Mura

Mura (斑) to japońskie słowo oznaczające nierówność; nieregularność; brak jednolitości. Jest to jeden z trzech rodzajów marnotrawstwa (muda, mura, muri) występujących w Systemie Produkcyjnym Toyoty (TPS). Mura jest połączeniem przeciążania jednych zasobów, podczas gdy inne czekają lub naprzemiennego w czasie przeciążania i niedociążania tych samych zasobów.

Typowym warunkiem nierównomierności jest niemożność wygładzenia swojego procesu i stworzenia zrównoważonego taktu. W rezultacie zespół stara się przetwarzać tak szybko, jak to możliwe, jedną dużą partię po drugiej, bez zastanowienia, jak proces poradzi sobie z obciążeniem.

W konsekwencji proces staje się mniej przewidywalny i trudno jest dostarczać wartość w stałym tempie.

Efekt kija hokejowego

Dobrym przykładem nierównomierności w procesie pracy jest efekt kija hokejowego. Jest to częsty widok w zespołach każdego rodzaju próbujących osiągnąć jakiś cel.

Na przykład, zespół programistów praktykujących Scrum planuje wydać kilka nowych funkcji w ramach kolejnego sprintu, który trwa, powiedzmy, trzy tygodnie. Wypełniają backlog i zaczynają realizować zadanie po zadaniu.

Będąc świadomym, że mają mnóstwo czasu przed sobą, na początku pracują swobodnie, nabierając tempa w miarę upływu dni. Na początku ostatniego tygodnia zespół zdaje sobie sprawę, że jest opóźniony w stosunku do harmonogramu.

W rezultacie, w ciągu kilku następnych dni, każdy członek zespołu wkłada dodatkowy wysiłek i kosztem godzin nadliczbowych oraz dużej ilości stresu, udaje im się zakończyć sprint sukcesem.

Ze względu na zmęczenie, które nagromadzili w trzecim tygodniu, na początku kolejnego sprintu znów zaczynają powoli i cykl się powtarza.

Identyfikacja MURA

Istnieją dwa główne sposoby identyfikacji nierówności w procesie przy pomocy koncepcji Lean:

• Wizualizacja przepływu pracy na tablicy Kanban.
• Pomiar stabilności procesu za pomocą diagramu skumulowanego przepływu.

Za pomocą Kanban

Wizualizacja przepływu pracy jest pierwszym logicznym krokiem do wykrycia nierówności w procesie. Głównym narzędziem Lean do tego celu jest metoda Kanban.

Pozwala ona na odwzorowanie przepływu pracy na tablicy podzielonej na kolumny reprezentujące każdy krok w procesie. Im bardziej szczegółowo ją zbudujesz, tym bardziej kompleksowo zrozumiesz ilość Mura, jaką masz w swoim procesie.

Ponieważ każde zadanie, nad którym pracuje zespół, jest odwzorowane na karcie Kanban, możesz wyraźnie zobaczyć, ile pracy jest w toku i gdzie utknęła. W efekcie będziesz w stanie zidentyfikować problematyczne obszary i podjąć działania mające na celu poradzenie sobie z nierównościami.

Najpotężniejszą bronią w arsenale Kanbana do radzenia sobie z Mura jest możliwość nakładania limitów na ilość pracy w toku zarówno globalnie, jak i dla każdego konkretnego etapu przepływu pracy. W ten sposób można zapewnić stały przepływ zadań i zapobiec nierównomierności.

Za pomocą diagramu skumulowanego przepływu

Dobrym sposobem na uzyskanie pełnego zrozumienia stabilności procesu jest narysowanie skumulowanego diagramu przepływu.

Każde pasmo na diagramie jest reprezentacją etapu w procesie pracy. W miarę postępu pasm w czasie, należy monitorować ich szerokość. Jeśli wszystkie pasma na skumulowanym diagramie przepływu (z wyjątkiem dolnego) postępują równolegle, to twój postęp jest stabilny i nie masz godnych uwagi problemów z Mura.

Jednakże, jeśli odległość między etapami jest różna, wtedy masz pracę do wykonania. Szersze pasma reprezentują etapy, w których praca przychodzi szybciej niż twój zespół może ją przetworzyć, a zatem te kroki twojego procesu stają się wąskimi gardłami.

Mając te informacje pod ręką, można dojść do wniosku, gdzie należy umieścić dodatkowe limity WIP, aby proces działał cały czas lub zwiększyć wydajność, aby złagodzić wąskie gardło.

Ulepszenia

Niektóre procesy mają znaczny czas realizacji oraz niezwykle wysokie koszty oczekiwania lub przestoju. W takich przypadkach często pożądana jest próba przewidzenia nadchodzącego zapotrzebowania z procesu podrzędnego, zanim nastąpi ciągnięcie lub wygenerowanie karty. Im bardziej płynny proces, tym dokładniej można to zrobić na podstawie analizy wcześniejszych doświadczeń historycznych.

Niektóre procesy mają asymetryczne koszty. W takich sytuacjach lepiej jest unikać błędu związanego z wyższym kosztem. W tym przypadku wydaje się, że istnieje marnotrawstwo i wyższy średni błąd, ale marnotrawstwo lub błędy są mniejsze i w sumie prowadzą do niższych kosztów / większej wartości dla klienta.

Weźmy na przykład pod uwagę prowadzenie call center. Bardziej efektywne może być, aby operatorzy tanich centrów obsługi telefonicznej czekali na klientów o dużej wartości, zamiast ryzykować utratę wartościowych klientów, zmuszając ich do czekania.

Zobacz też

• Poziomowanie produkcji przy pomocy Kanban