Just-in-time

Jest to strategia produkcji, która stara się zmniejszyć koszt produkcji poprzez zredukowanie kosztów związanych z magazynem i powiązanymi z nim kosztami. Aby spełnić cele Just in Time, proces opiera się na sygnale KANBAN pomiędzy różnymi punktami produkcji, który mówi co należy wykonać w następnej kolejności. Sygnałami systemu KANBAN mogą być proste sygnały świetlne, brak części na regale, bądź karta kanban.

Prawidłowe realizowanie Just in time koncentruje się na ciągłym doskonaleniu co może poprawić organizację produkcji, szybszy zwrot z inwestycji i poprawę jakości i produktywności. Aby metodologia JIT była możliwa do osiągnięcia w kluczowych obszarach należy zadbać o to by zaangażowanie pracowników było znacznie większe niż w przypadku tradycyjnej strategii. Poprawny przepływ sygnałów bowiem zależy głównie od szybkiej reakcji pracownika firmy.

Odpowiednia reakcja w przypadku braku materiału jest kluczem do redukcji zapasów w centrum JIT, co pozwala zaoszczędzić powierzchnię magazynową i zmniejszyć koszty z nią związane.

Podstawowymi założeniami, które charakteryzują koncepcję JIT są:

• wysoka jakość,
• krótkie cykle realizacji zamówienia,
• brak zapasów,
• niewielkie, często uzupełniane ilości materiałów.

Filozofia Just-in-time

Filozofia JIT jest prosta: zapas jest marnotrawstwem. Firma musi przestrzegać szereg nowych metod radzenia sobie ze skutkami zmian. Wdrażanie tej koncepcji opiera się na założeniach różnych dziedzin nauki, w tym statystyki, inżynierii przemysłowej, zarządzania produkcją i nauk behawioralnych. Filozofia just-in-time definiuje jak postrzegana jest inwentaryzacja zapasów i jak odnosi się do zarządzania.

W przeciwieństwie do tradycyjnej rachunkowości zapas magazynowy postrzegany jest jako ponoszenie kosztów lub marnotrawstwo zamiast dodawania i przechowywania wartości. Ten sposób pracy zachęca przedsiębiorstwa do eliminacji zapasów. Kolejny zapas jest zamawiany w momencie gdy zostanie osiągnięte wyznaczone wcześniej minimum magazynowe (w systemie kanban – wielkość partii). W sytuacji idealnej produkt powinien być dostarczony w czasie kiedy firma go potrzebuje, bez żadnych odchyleń od ustalonego terminu.

W skrócie, Just-in-Time to koncepcja oparta o zasadę “odpowiedni materiał, w odpowiednim czasie, w odpowiednim miejscu, w dokładnej ilości”- Ryan Grabosky, bez zabezpieczenia zapasów.

Koszty transakcji

JIT zmniejsza koszty magazynowania w firmie jednak firma taka zależna jest od dostawców zewnętrznych (nawet jeśli dostawcy ci nie korzystają z koncepcji Just-In-Time), którzy muszą dostarczyć zapas w przypadku otrzymania sygnału kanban. Newman w 1994 badał ten efekt i okazało się że dostawcy w Japonii zwiększali cenę materiałów średnio o 5% dla firm stosujące koncepcję JIT. Nie jest to jednak dużo jeśli odliczymy koszty związane z magazynowaniem materiałów we własnym zakresie.

Korzyści JIT

Główne korzyści wynikające z koncepcji Just in time obejmują:

• Zredukowany czas instalacji. Zmniejszony czas konfiguracji pozwala firmie zredukować bądź wyeliminować magazyn główny.
• Poprawiony przepływ towarów
• Pracownicy z wieloma umiejętnościami są wykorzystywani bardziej efektywnie – Uwzględniając pracowników przeszkolonych do pracy w różnych częściach procesu, pozwala firmom przenieść pracowników w miejsce gdzie aktualnie są oni potrzebni.
• Planowanie produkcji pracy zsynchronizowane z zapotrzebowaniem – Jeśli nie ma zapotrzebowania na produkt w czasie, nie jest on tworzony. Oszczędza to pieniądze firmy gdyż pozwala pracownikom na skupienie się na innej pracy bądź na uczestniczeniu w szkoleniach.
• Zwiększony nacisk na relacje z dostawcami – Firma bez magazynu nie może posiadać problemu niedoboru części. Sprawia to, że relacje z dostawcami są niezwykle ważne.
• Zminimalizowana ilość wymaganego miejsca magazynowego.
• Zmniejszona szansa ewentualnego przeterminowania / zniszczenia zapasu.

Just in time w produkcji

System JIT działa na zasadzie tzw. dwóch skrzyń i punktu ponownego zamawiania. W systemie tym na stanowisku pracy powinna znajdować się co najmniej jedna skrzynia z materiałem potrzebnym do pracy. W przypadku zużycia części z jednej skrzyni należy ją odstawić w miejsce punktu ponownego zamawiania w celu pokrycia zapotrzebowania. System ten (kanban) z powodzeniem stosuje się w firmie Toyota.

Każda skrzynia powinna być oznaczona odpowiednimi parametrami tj. wielkość partii, dostawca, stanowisko robocze, indeks bądź nazwa materiału. Najbardziej znaczącym parametrem jest “Wielkość partii”. Oznacza on ilość materiału jaki ma znajdować się w skrzyni / pojemniku. Teoretycznie idealną wielkością partii dostawy jest jednostka, jednak jest to bardzo często mało możliwe. Wielkość partii powinna być ustalona w taki sposób aby uwzględniała czas realizacji zamówień na dostawę materiałów od dostawców.

Istnieje podział na tak zwane systemu produkcji “pchanej” (PUSH) i “ciągniętej” (PULL). PUSH charakteryzuje się tym że gdy praca na jednym stanowisku zostaje ukończona produkt przesuwa się na następne stanowisko i tak aż do momentu gdy znajdzie się w magazynie. PULL polega na tym, że gdy pojawia się zapotrzebowanie na dany produkt, jest on montowany na ostatnim stanowisku po czym informacja o zapotrzebowaniu (najczęściej jest to sygnał kanban) przesyłana jest na poprzedzające stanowisko, aż do miejsca w którym pobiera się surowce potrzebne do wytworzenia produktu.

Zasada działania Just In Time

Państwowe wodociągi, elektrownie czy ciepłownie dostarczają swoje produkty właśnie w ramach Just-In-Time. Firmy te nie posiadają zapasów które muszą utrzymywać w magazynach. Zużycie produktów i wielkość partii jaką należy dostarczyć klientowi optymalizowana jest na podstawie ciągłego monitorowania liczników które znajdują się u każdego odbiorcy.

Przyczyny powodujące zmniejszenie efektywności JIT

• Nadprodukcja – powinna być eliminowana poprzez zmniejszenie partii w systemie kanban, skracanie czasu montażu, odpowiednie zaprojektowanie hali. Główną zasadą koncepcji just-in-time jest produkowanie tylko takiej ilości jaka jest wymagana w danej chwili,
• Transport – proces produkcji powinien być zoptymalizowany w taki sposób aby umożliwiał zminimalizowanie transportu pomiędzy gniazdami roboczymi. Do optymalizacji transportu można zastosować tzw. “Drogę Mleczarza“.
• Zbędne procesy produkcyjne – należy przeanalizować czy dana część / produkt musi być koniecznie produkowana. Należy zbadać każdy krok produkcji części w celu analizy na ile jest ona niezbędna.
• Zapasy – w systemie Just In Time uważane są za zło konieczne. Ich wielkość powinna być zredukowana w taki sposób aby była wystarczająca do wyprodukowania zaplanowanej ilości produktów.
• Produkcja wadliwych wyrobów – każdy produkt który okazuje się wadliwy wprowadza zakłócenia systemu PUSH / PULL, dlatego należy dążyć do produkcji która minimalizuje usterki.
• Nierównomierne rozłożenie pracy między gniazdami roboczymi – idealnym rozwiązaniem jest posiadanie pracowników wszechstronnie wyszkolonych. Dzięki temu w przypadku gdy w danym gnieździe nie ma dużego obciążenia, pracownika bez obciążenia można przesunąć na inne stanowisko robocze.

Zwiększenie efektywności Just-in-Time

Rozwój systemów klasy JIT ukierunkował się w trzech głównych kierunkach:

– Optymalizacja dostaw – należy produkować tylko tyle produktów na ile jest zapotrzebowanie. Należy zminimalizować wielkość zapasów.

– Segmentacja wytwarzania – podział procesu produkcyjnego na gniazda robocze.

– Systemy informacyjne / informatyczne muszą być oparte na zasadzie harmonijnej współpracy wszystkich gniazd roboczych uczestniczących w procesie przetwarzania informacji.

Wdrożenie Just-in-Time ( JIT )

Skala i zakres wdrażania metod JIT jest bardzo szeroki, zależy głównie od wielkości i charakteru firmy. Powszechnie znane są wdrożenia w przedsiębiorstwach zaopatrzenia, wytwarzania materiałów, w komórkach finansowych czy nawet w działach konstrukcyjnych. Wdrażanie zwykle rozpoczyna się od szkoleń i uświadomienia pracownikom idei przeprowadzanych rozwiązań. Przeszkolony pracownik przyczynia się do znacznie lepszego wykorzystanie jego możliwości. Kolejnymi etapami wdrożenia musi zrealizowania następujących zagadnień:

• wyeliminowanie blokad w przepływie materiałów w procesie produkcji,
• standaryzacja – zmniejszenie różnorodności konstrukcyjnej wyrobów,
• zmiany organizacyjne ze struktury funkcjonalnej na strukturę skierowaną na produkt,
• zaopatrzenie – wymuszenie przestrzegania zasady – kupuję tyle surowców ile jest w danej chwili wymagane, produkuję wg. zapotrzebowania na produkt,
• zapewnienie wysokiej jakości surowców / materiałów,
• podwyższenie elastyczności produkcji – możliwość szybkich zmian technologiczno-organizacyjnych,
• zwiększenie dyspozycyjności maszyn – warto wprowadzić system prewencyjnego utrzymania ruchu,
• udoskonalenie przepływu informacji, komunikacji

Aby planowanie produkcji mogło opierać się na zamówieniach dostarczonych z zewnątrz koncepcja Just In Time zakłada że czas dostawy powinien być dłuższy od czasu realizacji procesu. Pozwala to na produkcję na zamówienie. W przeciwnej sytuacji zachodzi konieczność utrzymywania zapasu surowców jak i produktów finalnych. Przy planowaniu produkcji należy rozpatrywać jednocześnie:  czas, asortyment, miejsce i ilość. Proces powinien być zakończony:

• w odpowiedniej ilości,
• w odpowiednim terminie,
• do odpowiedniego miejsca – gniazda roboczego w przedsiębiorstwie bądź klienta.

Prewencyjne utrzymanie maszyn

Fakt braku zapasów wymusza utrzymanie sprzętu w odpowiednim stanie. Każda usterka urządzenia powoduje zakłócenia w zoptymalizowanym procesie produkcyjnym. Aby utrzymać sprzęt w stanie niezawodności stosuje się tzw prewencyjne utrzymanie ruchu tzn. każda firma wdrażająca JIT powinna posiadać grupę mechaników dbających o stan urządzeń. Stosuje się tzw harmonogramy przeglądów i napraw, które zapobiegają awariom. Pracownicy tacy zmuszeni są do wielofunkcyjności, ciągłego podnoszenia swoich umiejętności. To właśnie oni odpowiedzialni są za wspólne rozwiązywanie problemów, doskonalenie procesu produkcyjnego i podnoszenia jakości.

Stosowanie prewencyjnego utrzymania maszyn wydaje się niepotrzebnym kosztem jednak w dłuższym okresie niezawodność taśmy produkcyjnej przekłada się na zwiększenie produktywności firmy.

Powodzenie wdrożenia systemu Just In Time

Uzależnione jest od spełnienia wielu warunków do których należy zaliczyć:

• wszechstronne kwalifikacje robotników – elastyczność harmonogramu produkcji – pracownik pracuje tam gdzie jest dla niego praca,
• motywacja ekonomiczna pracowników,
• wzajemne zaufanie kierowników i pracowników,
• wysoka wydajność pracy,
• wysoka jakość produkcji,
• poprawa jakości produkcji – częste audyty, kontrole jakości,
• minimalizacja strat czasu w procesie produkcji

Należy wyeliminować:

• gromadzenie materiału – możliwość przeterminowania,
• straty z tytułu oczekiwania – na surowce, na dostępność stanowiska, transport
• straty z tytułu magazynowania,
• zbędne ruchy pracowników.

Wprowadzenie systemu JIT jest projektem bardzo kosztownym dlatego należy rozważyć jego zasadność w przedsiębiorstwie. Należy przeanalizować warunki rynkowe oraz czy tę metodologię produkcji danym segmencie powinno się wprowadzać. Należy rozważyć czy korzyści płynące z zastosowania Just in Time zrekompensują koszty wdrożenia. Należy pamiętać że system ten jest najbardziej przydatny dla przedsiębiorstw produkującym produkty o wysokim stopniu zaawansowania technologicznego, tam gdzie możliwe jest zestandaryzowanie produkcji.

Istotną kwestią, często lekceważoną, jest przekonanie pracowników o słuszności wprowadzenia JIT. Bez poparcia o słuszności powodzenie przedsięwzięcie jest o wiele mniejsze. Wszystkie sfery funkcjonalne przedsiębiorstwa powinny być przygotowane do wymagań systemu jeszcze przed jego wprowadzeniem.

W planie transportowym należy usprawnić poziom oferowanych usług przez obecnych przewoźników. Należy zaostrzyć kryteria selekcji dostawców. Ważne jest opracowanie optymalnej komunikacja / kooperacji z dostawcami i przewoźnikami. Szybka reakcja na zamówienie surowca jest szczególnie ważną kwestią.

Wszelkie działania logistyczne powinny być skoncentrowane w jednej komórce, co wymaga uporządkowania spraw organizacyjnych w firmie.

Składy / gniazda robocze powinny służyć konsolidacji, a nie składowaniu produktów.

Kiedy przedsiębiorstwo organizacyjnie jest przygotowanie do wdrożenia Just In Time można rozpocząć powolne wprowadzanie koncepcji. Rozpocząć powinno się od ogniwa produkcyjnego, powinno dążyć się do likwidacji wahań dziennej produkcji, powinno się odpowiednio skracać czas przezbrajania maszyn. Warto wypoziomować linię produkcyjną. System powinien być stopniowo rozszerzany na wcześniejsze ogniwa produkcji. Powoduje to skrócenie długości cykli produkcji. Zapasy powinny być przeniesione z magazynu na teren fabryki w gniazdach roboczych. Zastosowanie systemu kanban wyeliminuje braki surowców w stanowiskach roboczych. W końcowej fazie wdrażania Just-In-Time ( JIT ) rozszerzany jest on na dostawców. Należy zobowiązać ich do dostarczania przesyłek często kilka razy dziennie. W kroku tym warto wspierać dostawców w dostosowywaniu się do nowego systemu pracy. Ważnym elementem jest aby nie zapomnieć o ciągłym monitorowaniu systemu i opracowaniu programu ciągłego doskonalenia. Ten problem rozwiązuje japoński system ciągłego samodoskonalenie się Kaizen.

Dziesięć zasad zarządzania zapasami:

1. Jeśli to możliwe należy wybierać dostawców lokalnych,
2. Za zapasy buforowe odpowiada dostawca,
3. Dostawy realizowane są w małych partiach,
4. Zmniejszenie ilości dostawców,
5. Dostawcy z większymi uprawnieniami często sami redukują swoje dostawy i koszty zapasów,
6. Dostawca będący jedynym źródłem materiałów cieszy się względami pozwalającymi mu się rozwijać,
7. Dostawcy powinni oferować możliwie najniższe ceny – w końcu są wyróżnieni z pośród całej konkurencji,
8. Firmy-odbiorcy udzielają technicznego wsparcia,
9. Wymagana jest jakość odbiorców – istnieje ekonomiczne uzależnienie dostawców. Rezygnacja z dostawcy jest szczególnie dla niego bolesna,
10. Istnieje wysoka więź miedzy dostawcą, a firmą wyrażająca się w formie zamkniętej kooperacji.

Narzędzia Just in Time

Poniżej wypisane jest kilka narzędzi pomocnych przy wdrożeniu i optymalizacji koncepcji JIT:

• Kanban – sterowanie produkcją za pomocą kart Kanban
• OEE – określanie wydajności produkcji
• FIFO – co pierwsze weszło, pierwsze wyjdzie
• Lead Time – czas wytwarzania produktu
• Takt Time – wyznaczanie wielkości produkcji w zależności od potrzeb klienta
• Kaizen – ciągłe doskonalenie procesu produkcyjnego
• Heijunka – poziomowanie produkcji