Six Sigma

Six Sigma to nowoczesne i bardzo rygorystyczne podejście do zarządzania organizacjami, których celem jest dążenie do doskonałości i które opiera się na logice TQM i ciągłym ulepszaniu. W skrócie, jest to system, który mierzy proces pod względem wykrytych defektów. Został on wprowadzony przez inżyniera Billa Smitha podczas pracy w firmie Motorola w 1986 roku. Jack Welch uczynił z niego kluczową strategię biznesową w General Electric w 1995 roku.

Jego celem jest poprawa jakości wyników procesu poprzez identyfikację i usunięcie przyczyn defektów oraz zminimalizowanie zmienności w procesach produkcyjnych i biznesowych. Wykorzystuje zestaw metod zarządzania jakością, głównie empirycznych, metod statystycznych i tworzy specjalną infrastrukturę ludzi w organizacji, którzy są ekspertami w tych metodach. Każdy projekt Six Sigma realizowany w ramach organizacji odbywa się według określonej sekwencji etapów i ma konkretne wartości docelowe, na przykład: skrócenie czasu cyklu procesu, zmniejszenie zanieczyszczenia, zmniejszenie kosztów, zwiększenie zadowolenia klientów i zwiększenie zysków.

Six sigma oznacza, że istnieje 6 odchyleń standardowych. Proces Six Sigma to proces, w którym 99,99966% wszystkich szans na wytworzenie pewnej cechy części jest statystycznie oczekiwane, że jest wolna od wad (nie więcej niż 3,4 wady na milion wyprodukowanych przedmiotów).

Six Sigma to najskuteczniejsza metodologia rozwiązywania zidentyfikowanych problemów w celu poprawy dowolnego zakresu działalności i wydajności. Nie ma sektora na świecie, który nie mógłby się rozwijać dzięki zastosowaniu tej metodologii.

Metodologia Six Sigma

Metodologia Six Sigma narodziła się w grupie GEG (Government Electronics Group). Podstawową ideą było zastosowanie bardziej rygorystycznego podejścia do doskonalenia procesów.

Podejście do doskonalenia procesów opierało się na wstępnych rozważaniach:

• proces biznesowy można przyrównać do złożonego systemu, którego parametry wejściowe, wyjściowe, a przede wszystkim kontrolne muszą być zrozumiałe
• zrozumienie procesów musi przejść od statystycznego badania danych, aby upewnić się, że zjawisko jest relegowane i nie tylko podążać za intuicjami zrodzonymi z doświadczenia
• każdy proces, który nie jest kontrolowany lub monitorowany w sposób ciągły, z biegiem czasu obniża jego wydajność
• metodologię można uznać za skuteczną dla firmy tylko wtedy, gdy zapewnia ona wyniki ekonomiczne, które można dostrzec nawet w krótkim i średnim okresie

Na podstawie tych założeń opracowano pierwszy zarodek metodologii Six Sigma, którego celem było zapewnienie rygorystycznego, ale zwinnego podejścia do opracowywania działań doskonalących.

Pierwszym krokiem tej pracy była selekcja i adaptacja narzędzi statystycznych, o których już wiadomo, że umożliwiają analizę coraz większej liczby danych, które w firmie dostarczyły rozwój technologiczny i wprowadzenie firmowych systemów informatycznych.

Pierwszy krok rewolucji w zarządzaniu przedsiębiorstwem zaczyna się od potwierdzenia danych jako punktu wyjścia do zrozumienia i poprawy firmy. W tym sensie chcemy coraz bardziej obiektywnie postrzegać personel w odniesieniu do trwających procesów, próbując wyeliminować ryzyko błędów związanych z niewłaściwą interpretacją czynników wpływających na rozpatrywane procesy.

GEG zaczął uzyskiwać zaskakujące wyniki: produkty zostały zaprojektowane i wyprodukowane w krótszym czasie i przy niższych kosztach. Następnie skonstruowano najbardziej menedżerską część metody, a wytyczne i umiejętności, które personel zaangażował w stosowanie tej metody, zostały zidentyfikowane.

W ostatnich latach Six Sigma zaczęła przechodzić od prostego zestawu narzędzi do rozwiązywania głównie problemów technicznych do nowego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem.

Metoda Six Sigma została następnie szeroko zastosowana w Motoroli dla wszystkich procesów, od produkcji po transakcje lub zarządzanie, w celu zminimalizowania wewnętrznej nieefektywności. Rozwój metody Six Sigma był kontynuowany i rozpowszechniany dzięki założeniu Akademii Six Sigma przez Mikela Harry’ego. Założenie Akademii, oprócz naciskania na rozwój bardziej ogólnej wersji metody w porównaniu do tego, z którego korzysta Motorola, doprowadziło do bardzo szybkiego użycia tego narzędzia. Przede wszystkim duże firmy, napędzane sukcesem uzyskanym przez Motorolę, były wspierane przez Akademię we wdrażaniu metody we własnych zakładach.

Główne punkty charakteryzujące metodę Six Sigma

• Podejście oparte na danych: Six Sigma dąży do obiektywizacji naprawdę wpływowych czynników w procesie, próbując zmniejszyć ryzyko związane z nieprawidłową oceną samego procesu. W tym sensie dane są kluczem do zrozumienia procesów.
• Kontrola procesu: w celu uzyskania wyników, które są stabilne w czasie, a zatem prowadzą do rzeczywistej poprawy procesów, konieczne jest stworzenie systemu monitorowania samego procesu. Kontrola procesu zakłada stworzenie nowej mentalności w firmie, mającej na celu zbieranie i ciągłą analizę danych procesowych.
• Orientacja na klienta: metoda prowadzi do lepszego zrozumienia potrzeb klienta jako podstawy do dalszej poprawy. Jedną z wielkich wnikliwości Six Sigmy jest to, że ulepszenie musi być użyteczne. Innymi słowy, podejmowane działania muszą skupiać się na poprawie postrzegania procesu analizy przez klienta. W tym sensie konieczne jest wyjaśnienie w sposób jednoznaczny celu poprawy i sformułowanie go w perspektywie klienta, oceniając korzyści, jakie może to przynieść. Definicja klienta obejmuje zarówno klasycznych klientów zewnętrznych, jak i wewnętrznych.
• Praca nad projektami: Six Sigma ustala, że ​​silnik do doskonalenia musi być zbudowany z ukierunkowanego projektu, który jest bardzo dobrze zdefiniowany w czasie. Jedną z cech tej metody jest to, że chcemy uzyskać wyniki w perspektywie krótkoterminowej, nie planujemy długofalowych interwencji czy analiz.
• Znajomość procesów: Six Sigma pragnie, aby u podstaw akcji doskonalącej leżało matematyczne zrozumienie procesów. Zrozumienie, jakie czynniki mają wpływ na proces.
• Strategia biznesowa: Six Sigma to nie tylko narzędzie do opracowywania działań doskonalących, ale także strategia zarządzania przedsiębiorstwami. Six Sigma popycha firmy do ciągłej samoanalizy ich nieefektywności, śledząc obraz tego, co jest najbardziej krytycznym punktem organizacji. W tym sensie Six Sigma definiuje listę priorytetów interwencji, obliczając koszty związane z każdą nieefektywnością. Ponadto metoda określa różne liczby i role w procesie analizy i doskonalenia, przypisując jasne obowiązki różnym specjalistom. Six Sigma ma również tę cechę, że można ją stosować we wszystkich obszarach firmy, od produkcji po logistykę, od zarządzania po sprzedaż. Warto również podkreślić, że jakość i ogólnie rzecz biorąc, usprawnienie procesów nie może być wykonane tylko przez niewielką grupę ludzi. Prace w kierunku poprawy i zadowolenia klienta, wewnętrznego lub zewnętrznego, musi być rozłożone na cały personel.

Cechy Six Sigma

• Zaangażowanie kierownictwa ma fundamentalne znaczenie.
• Six Sigma może być stosowana w dowolnym obszarze firmy.
• Praca nad jakością w firmie nie jest obowiązkiem tylko profesjonalistów, ale wszyscy muszą pracować, aby ją poprawić, w każdym sektorze.
• Six Sigma nie jest nowym narzędziem technicznym, jest zmianą mentalności w pracy.
• Six Sigma to energetyzujące narzędzie, które daje nam możliwość wprowadzania innowacji i ulepszania każdego aspektu firmy.

Cykl DMAIC

Instrument uważany za prawdziwy fundament metodologii Six Sigma, ma niesamowity wpływ, jeśli ktoś ma cierpliwość, aby zatrzymać i przeanalizować go na dobre, ponieważ zakłada, że w przypadku każdego problemu zidentyfikowano przyczyny wyzwalające. W rzeczywistości przez większość czasu marnujemy zbyt dużo czasu i bez wysiłku staramy się wyeliminować skutki problemu, a nie przyczyny, które go spowodowały. Ten sposób zachowania nieuchronnie prowadzi do powracającego problemu, do wielkiej frustracji tych, którzy pracowali, aby ją wykorzenić.

Na szczęście jednak ci, którzy znają i stosują Six Sigma wiedzą, że istnieje potężne narzędzie do znalezienia przyczyn, które spowodowały problem. Jest to model DMAIC.

Fazy cyklu DMAIC

DMAIC jest modelem podejścia do procesów składających się z 5 faz:

• Define – definiowanie celów
• Measure  – pomiar stanu obecnego
• Analyze – analiza
• Improve – poprawa, ulepszenie, propozycje zmian
• Control – kontrola efektów

Define

Zobaczmy, jakie są cele, które musimy wyznaczyć na tym etapie, oraz narzędzia, które należy zastosować w tym pierwszym podejściu.

• Cele etapu definiowania cyklu DMAIC: W fazie zwanej “Define” kierownicy projektów będą musieli określić cel pracy, która ma zostać wykonana, wyjaśnić każdemu, jakie ulepszenia chcą wprowadzić w analizowanym procesie. W tej fazie konieczne będzie określenie celów, które są realistyczne zarówno pod względem czasu, jak i kosztów. Takie podejście zapewni, że wszystkie zainteresowane strony (w projekcie) uzgodnią, czego należy oczekiwać od tego rodzaju pracy i że nie ma dla nikogo żadnych niespodzianek. Przed rozpoczęciem pracy musisz sprawdzić niektóre rzeczy i ta początkowa faza jest idealna dla tego typu weryfikacji:
  • Czy dane potrzebne do pracy są dostępne lub czy są one łatwo dostępne? Nie daj się zwieść faktowi, że to, co dzieje się w procesie, jest bardzo jasne i dlatego nie wymaga dogłębnej analizy ani gromadzenia danych w celu poparcia dowodów. Jedynym sposobem rozpoczęcia pracy nad ulepszaniem procesów jest upewnienie się, że rozumiesz, jak działają. W fazie planowania konieczne będzie określenie nie tylko danych, które należy zebrać, ale także upewnienie się, że sposób ich gromadzenia jest ważny.
  • Czy istnieje silne przywództwo, które jest w stanie wesprzeć cały projekt?
  • Czy naprawdę konieczne jest zastosowanie cyklu DMAIC, czy też mówimy o problemie, którego rozwiązanie jest dobrze znane wszystkim, czy konieczne jest tylko jego wdrożenie?
  • Czy cel określony dla tego projektu jest odpowiedni dla projektu tego rodzaju?
  • Czy omawiany proces jest bezpośrednio związany z zyskami organizacji, zadowoleniem klienta lub zadowoleniem pracowników?
  • Kolejną rzeczą do zrobienia na tym etapie jest wyjaśnienie ról każdego uczestnika projektu (właściciel procesu, kierownik projektu itp.). Każda osoba musi wiedzieć, czego się od niej oczekuje i jakie są jej zadania. Na koniec trzeba będzie ustalić zasoby niezbędne do wykonania pracy.
• Narzędzia:
  • Karta projektu – głównym narzędziem wykorzystywanym w fazie “Define” cyklu DMAIC jest karta projektu. Ta syntetyczna reprezentacja projektu musi zawierać standardowe informacje dotyczące zarządzania projektem (cel, role osób zaangażowanych w projekt, budżet itp.). Ponadto powszechną praktyką jest szacowanie harmonogramu dla każdej fazy i dostarczanie bazy danych danych statystycznych, która jest istotna dla realizacji projektu.
  • Diagram SIPOC – jednym z kluczowych punktów metodologii Six Sigma jest to, że gdy coś nie działa, konieczna jest zmiana procesów, a nie osób, które nad nim pracują. Aby zmienić proces, należy jednak dokładnie go zrozumieć, aby wyjaśnić przyczyny możliwych awarii i je poprawić. To nie na tym etapie musimy przejść do poziomu włożonego w opis procesu (ta praca zostanie wykonana później), ważne jest, aby zrozumieć, jak to działa na poziomie ogólnym, aby można było rozpocząć konfigurację pracy. Musimy wyjaśnić cele, aby ludzie wiedzieli, jakie są ich cele. W ten sam sposób należy wyjaśnić punkt początkowy i docelowy projektu, identyfikację klientów i dostawców (wewnętrznych i zewnętrznych) oraz podsumować opisy poszczególnych etapów procesu. W tym celu często stosuje się narzędzie o nazwie SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs, and customers) które identyfikuje graficzną reprezentację każdego z tych elementów.
  • Diagram Pareto – początki Six Sigma wykazują uwagę na fakt, że to klient definiuje jakość. Dlatego przed podjęciem jakichkolwiek inicjatyw zmierzających do poprawy, kluczowe jest określenie oczekiwań klientów i obecnego poziomu satysfakcji. Zbyt często uważa się, że wie, czego chce klient, podczas gdy w rzeczywistości nie jest wcale znany. Cykl DMAIC wymaga od klientów, aby powiedzieli nam, czy są zadowoleni z naszej pracy, czy nie. Istnieje wiele narzędzi do uzyskania tych informacji, począwszy od prawidłowej obsługi reklamacji. Po uzyskaniu potrzebnych nam danych dotyczących odczuć klientów, możemy je ocenić na wiele sposobów, w celu ustalenia, jakie są naprawdę istotne cechy definicji jakości, która daje klientowi satysfakcję. Prosty diagram Pareto pomoże nam sklasyfikować raporty naszych klientów i nadać im odpowiednią wagę, a także diagram pokrewieństwa, który pomoże nam udoskonalić naszą pracę, aby w pełni zrozumieć, czego klienci oczekują od pewnego procesu.

Measure

Głównymi komponentami tego etapu są: stworzenie mapy badanego procesu oraz gromadzenie wszystkich danych niezbędnych do stworzenia skutecznej pracy analitycznej.

Najczęściej używanymi narzędziami są schematy blokowe i tabele kontrolne.

Głównym celem fazy pomiarowej projektu Six Sigma DMAIC jest uzyskanie jak największej ilości informacji z bieżącego procesu tj. przed wdrożeniem jakiegokolwiek działania usprawniającego. Dlatego na tym etapie będziemy musieli spróbować zrozumieć, jak działa ten proces i jak dobrze on działa.

Aby to zrobić, potrzebujemy:

• utworzyć szczegółową mapę procesu,
• zbierać dane do naszego badania,
• wyciągnąć wnioski.

W zależności od rodzaju procesu, który badamy, diagram jego przepływu można uzyskać za pomocą:

• osób, którzy pracują nad samym procesem,
• informacji, które pochodzą od zewnętrznego obserwatora,
• połączenie powyższych rodzajów informacji.

Na tym etapie ważne jest, aby proces ten był reprezentowany tak, jak jest, że działa dobrze lub działa źle, wymaga wielu ulepszeń. W rzeczywistości nie jest to właściwy czas, aby myśleć o tym, jak go zmienić, będziemy mieli czas, aby to zrobić później. Pamiętaj ponadto, że początek i koniec procesu muszą być tymi, które określiłeś w fazie definiowania procesu, i dlatego limity zostały już wcześniej wyśledzone i będą przestrzegane. Jeśli chodzi o dane, spróbuj zebrać te związane z cyklami czasowymi i poszczególnymi odmianami procesu.

Po ukończeniu schematu zespół roboczy użyje go do uzyskania użytecznych informacji do kolejnej analizy procesu oraz do określenia, w jaki sposób powstają problemy i jak można je wyeliminować lub przynajmniej zmniejszyć. Konieczne będzie zatem podjęcie próby zidentyfikowania brakujących kroków, powtarzających się działań, wąskich gardeł, niewielkich zmian i wszystkiego, co może doprowadzić do pojawienia się defektów, nieefektywności i problemów dużych lub małych.

Analiza danych podczas fazy pomiaru cyklu DMAIC zapewnia stworzenie odpowiedniego środka do wizualnego reprezentowania danych, w tym indywidualnych trendów w czasie. W zależności od danych, które mają być reprezentowane, zostaną użyte różne narzędzia graficzne.

Karta kontrolna jest potężnym narzędziem metodologii Six Sigma. Udaje się jednocześnie przedstawić grafikę i narzędzie statystyczne pozwalające zrozumieć, które elementy wariancji procesu są częścią tego samego procesu (wspólne przyczyny), a które z drugiej strony są zewnętrzne (konkretne przyczyny). Aby rozpowszechniać dane w obrębie określonych kategorii, przydatne będzie użycie diagramu Pareto, który graficznie pokazuje rozkład danych w określonych grupach.

Pod koniec drugiej fazy cyklu DMAIC zespół projektowy musi dysponować szczegółową mapą projektu badawczego, dobrą bazą danych do pracy i pomysłem poziomu sigma osiągniętego przez proces.

Analyze

Celem tej trzeciej fazy będzie sprawdzenie, czy potencjalne przyczyny, wcześniej zidentyfikowane jako te, które wywołały dany problem, są rzeczywiście właściwe i mają potwierdzenia, które wynikają z analizy danych.

Po zakończeniu fazy pomiarów zespół projektowy powinien mieć jasny obraz problemu i powinien był ustalić, w jakich okolicznościach się pojawia. Ponadto wszystkie dane niezbędne do analizy wydajności procesu powinny już zostać zebrane.

Na tym etapie pytanie, na które musimy odpowiedzieć, brzmi: “Dlaczego pojawia się ten problem?” lub “Jaka jest przyczyna, która je wyzwala?“.

Ta faza, jak można się domyślić, jest bardzo ważna, ponieważ niemożliwe będzie dokonanie jakiejkolwiek poprawy, dopóki nie zidentyfikujemy przyczyn, przeciwko którym musimy walczyć.

Może się zdarzyć, że właściwa intuicja w wyzwalającej przyczynie problemu pojawiła się już w pierwszych dwóch fazach cyklu, ale, jak wiemy, podejrzenia i hipotezy nie mogą wystarczyć, by poczynić poważne prace nad ulepszeniem i będą musiały zostać potwierdzone przez dane.

Istnieje wiele narzędzi, które mogą nam pomóc w tej fazie naszej pracy i które należą do metodologii Six Sigma.  Jednym z nich jest brainstorming, wraz z wszystkimi przydatnymi narzędziami do wyświetlania mapy badanego procesu.

Innymi przydatnymi narzędziami do tego celu są metoda 5 why i diagram przyczynowo-skutkowy.

Po utworzeniu listy potencjalnych przyczyn następnym krokiem będzie uporządkowanie go tak, aby łatwo było nadać odpowiedni priorytet każdej sprawie.  Aby to zrobić, możesz ponownie użyć diagramu przyczynowo-skutkowego, który wyświetla wszystkie hipotetyczne przyczyny, grupując je w określone czynniki, takie jak na przykład procesy, ludzie itp. Gdy schemat zostanie zrealizowany, łatwo będzie sprawdzić, czy potencjalna przyczyna ma konsekwencje w więcej niż jednym obszarze i dlatego nadaje mu właściwy priorytet.

Aby potwierdzić całą naszą pracę, wykorzystamy dane zebrane w fazie 2, prosząc, w razie potrzeby, o nowe, na wypadek, gdyby były niewystarczające. Metody stosowane do analizy danych będą zależeć od rodzaju zebranych danych i mogą być graficzne lub statystyczne. Faza analizy zakończy się, gdy zespół projektu będzie w stanie z całą pewnością zidentyfikować co najmniej jedną z przyczyn, które spowodowały problem w badaniu.

Improve

Dopiero po zebraniu i zbadaniu wszystkich obiektywnych dowodów możemy przejść do faktycznej fazy poprawy. W międzyczasie faza analizy zapewni wygodną bazę danych do opracowania inicjatyw usprawniających.

Celem tej fazy jest zaprojektowanie najlepszego rozwiązania, aby rozwiązać problem, który rozważamy.

Control

Każda inicjatywa usprawniająca wymaga mechanizmu zwrotnego i kontrolnego, aby zapewnić, że nie powróci on powoli do sytuacji, która istniała przed wprowadzoną zmianą.

W tej fazie rozpocznie się okresowy mechanizm monitorowania, który mierzy wpływ wprowadzonych zmian i ich zwrot z inwestycji.

Jednym z zastrzeżeń, które najczęściej się powtarzają, jest to, że zarządzanie wiedzą jest trudne, jeśli nie niemożliwe. Dzieje się tak jednak, ponieważ zbyt często zapominamy, że prowadzimy projekt w celu osiągnięcia określonego celu i że często te cele nie są wystarczająco dobrze zdefiniowane.

Przyjmując podejście DMAIC jako główne narzędzie Six Sigma, możemy nie tylko zmierzyć wpływ i zwrot z inwestycji naszego projektu, ale także mieć bardzo prosty model, który można z powodzeniem replikować w dowolnym obszarze organizacji.

Obszary Six Sigma

Metodologia Six Sigma dotyczy wszystkich obszarów i aspektów biznesowych, ale kładzie duży nacisk, głównie na te, w których istotne ulepszenia są najbardziej potrzebne, aby zadowolić klienta:

• obszar projektowania: projekt Six Sigma koncentruje się na doskonałości projektu i rozwoju produktu, aby osiągnąć cel posiadania łatwo produkcyjnego i niezawodnego produktu,
• obszar produkcyjny: koncentruje się na zmniejszeniu zmienności materiałów, komponentów i procesów produkcyjnych w celu obniżenia kosztów produkcji, poprawy elastyczności i niezawodności procesów produkcyjnych oraz wyeliminowania wad produktu,
• procesy biznesowe: w zarządzaniu procesami biznesowymi Six Sigma koncentruje się na doskonałej wydajności wszystkich działań prowadzonych w tym celu, na przykład w celu skrócenia czasu realizacji procesu produkcyjnego, poprawy terminowości dostaw, poprawy wydajności procesu bezpośrednio do klienta wewnętrznego i klienta zewnętrznego itp.

Korzyści Six Sigma

• generuje długoterminowy sukces
• jest to strategia gospodarcza dla wzrostu i rozwoju firmy
• jest to narzędzie do zaspokajania potrzeb klientów
• jest to bardzo potężne narzędzie do odzyskiwania i/lub poprawy konkurencyjności, rentowności i organizacji wewnętrznej
• to jest miara, aby zrozumieć, jak daleko jesteśmy od naszych celów
• jest to sposób na zmierzenie prawdopodobieństwa, że ​​produkt zostanie opracowany bez ryzyka wad. Prawdopodobieństwo sukcesu musi wynosić 99,99966% dla każdej funkcji!
• poprawia efektywność i wydajność całej organizacji
• poprawia bezpieczeństwo pracowników
• zwiększa zadowolenie pracowników, którzy będą bardziej zaangażowani w pracę, którą wykonują
• poprawia profesjonalizm współpracowników dzięki interwencjom szkoleniowym
• poprawia opinie klientów
• powoduje zmniejszenie opóźnień w dostawach
• upewnia, że reklamacje są rozpatrywane i rozwiązywane tak szybko, jak to możliwe
• wspiera koordynację komunikacji między działami
• poprawia dokładność prognoz

Lean Six Sigma

Metodologia znana jako „Lean Six Sigma” łączy w sobie techniki, które należą do Six Sigma (użyteczne dla redukcji defektów) oraz do zasad lean management (przydatnych do usprawnienia procedur i przyspieszenia procesu).

Lean Management zapewnia utrzymanie stanu poprawy osiągniętego dzięki Six Sigma, co z kolei rozwiązuje problemy związane ze standardowym odchyleniem procesów. Dlatego połączenie tych dwóch narzędzi jest naprawdę interesujące!

Aby opisać Lean Six Sigma w jednym zdaniu, możemy powiedzieć, że chodzi o zwiększenie zysków firmy, starając się sprostać wymaganiom swoich klientów. Chociaż wszystko to brzmi bardzo prosto, jest dużo pracy, aby osiągnąć te dwa cele.

Rozpocznijmy opis, mówiąc o “wartości”, jednej z koncepcji, na której Lean

Management skupia się bardziej. Celem jest dostarczenie klientom produktu, który nie tylko spełnia oczekiwania, ale także ma cenę, którą klienci uważają za właściwą do zapłaty. Jedynym sposobem uzyskania tego ważnego wyniku jest obniżenie kosztów, czyli wszystko, co nie zapewnia wartości dodanej do pracy i nie zwiększa jakości sprzedawanego produktu lub usługi.

Aby zmniejszyć koszty, musimy eliminować marnotrawstwa obecne w produkcji (lub na etapie projektowania), aby zwiększyć efektywność zasobów, które inwestujemy w naszą działalność zawodową. Najczęściej stosowaną techniką identyfikacji marnotrawstw jest mapowanie strumienia wartości. Narzędzie to pomoże Ci zwiększyć wartość Twojej pracy, jednocześnie redukując ilość marnotrawstwa do minimum. Zmniejszanie ilości marnotrawstw uzyskuje się poprzez przeprojektowanie wszystkich procesów, które nie dodają żadnej wartości do twojego produktu lub usługi. W rzeczywistości, jeśli starasz się dokładnie przeanalizować swój sposób pracy, znajdziesz wiele działań, które nie dodają wartości, ale które tylko zwiększają całkowite koszty tego, co dostarczasz klientowi. Dzięki zastosowaniu zasad 6 Sigma będziesz w stanie jak najlepiej wykorzystać techniki mapy wartości, które pomogą Ci w wizualizacji prawdziwej wartości, jaką każdy proces wnosi do produktu lub usługi. Kroki, które nie przynoszą wartości, zostaną wyeliminowane lub przynajmniej przejrzane, a te, które naprawdę wnoszą coś do procesu, zostaną wycenione.

Resztę zrobi metodologia Six Sigma, która doprowadzi do zwiększenia obrotów po prostu poprzez poprawę jakości sprzedawanych produktów.

Lean Six Sigma zastosowana do zarządzania magazynem

Problem zmniejszania magazynów powstaje, gdy określony produkt wychodzi z mody lub staje się po prostu nieskuteczny (tak jest na przykład w przypadku niektórych leków przewyższanych przez inne, bardziej zaawansowane).

Metodologia Lean Six Sigma może pomóc zidentyfikować przyczyny tych nagromadzeń i je wyeliminować, tak aby straty zostały zminimalizowane. Przydatnym narzędziem w tych przypadkach jest diagram przyczynowo-skutkowy.

Najpoważniejszymi przyczynami, między którymi pojawił się problem, będą te, które wynikają z niedokładnych prognoz, niedokładnych czasów realizacji (czasy dostawy magazynu), a w konsekwencji z powodu przestarzałości. Magazyny są przepełnione, działamy na bardzo dużych obszarach, wykonujemy operacje bez wartości dodanej, takiej jak przeróbka, nie badamy wystarczająco dokładnie danych lub gdy po prostu tworzymy prognozy sprzedaży zbyt optymistyczne.

Aby poradzić sobie z takimi sytuacjami, najlepszą metodologią jest właśnie Lean Six Sigma. Na przykład narzędzie DMAIC jest bardzo pomocne w rozwiązaniu problemu w metodyczny sposób. Konieczne będzie jednak głębokie zastanowienie się nad całym łańcuchem procesów: od produkcji do sprzedaży.

Faza definiowania, z definicji, pomaga zdefiniować cele naszego działania, podczas gdy faza pomiarowa zapewnia zbieranie danych w celu dogłębnego zbadania problemu. Faza analizy obejmuje budowę modelu magazynowego, który jest w stanie zarządzać korelacjami między czasem realizacji, a wahaniami popytu. W fazie poprawy, ulepszenia można skonstruować mapę wartości, aby zrozumieć przepływ na miejscu i zidentyfikować wąskie gardła, które należy wyeliminować. Narzędzia lean, takie jak 5S, mogą zamiast tego być używane w fazie kontroli, aby zapewnić poprawę z biegiem czasu.