Kaizen

Kaizen w krótkim streszczeniu jest filozofią (Lean Management) ciągłego doskonalenia. W japońskim “Kai” = zmiany, a “Zen” = na lepsze. W biznesie odnosi się do ciągłej i niekończącej się poprawy funkcjonujących procesów. Poprawa odbywa się stopniowo, selektywnie eliminując wszelkie wykryte niezgodności, przy pomocy wszystkich pracowników zaangażowanych w działanie procesu.

Kaizen w języku japońskim

KAIZEN jest codziennym procesem, który wykracza poza prostą poprawę wydajności. Jest to również proces, który po prawidłowym wykonaniu humanizuje miejsce pracy, eliminuje zbyt ciężką pracę, uczy ludzi przeprowadzać eksperymenty z ich pracą przy użyciu metody naukowej czy też uczy wykrywania i eliminowania wszelkiego rodzaju marnotrawstwa w procesach biznesowych. Idea ma na celu uświadamianie pracowników, chwalenie i zachęcanie ich do uczestnictwa w działaniach kaizen. Skuteczne wdrożenie wymaga bowiem udziału pracowników w poprawie. W kaizen uczestniczą pracownicy na wszystkich szczeblach organizacji. Format może być indywidualny dla każdej firmy, a jego działanie może obejmować małą lub dużą grupę pracowników, jedno stanowisko pracy czy też całą organizację. W firmie Toyota program ukierunkowany był na poprawę w obrębie stanowiska roboczego i obejmowała niewielkie grupy ludzi w zakresie poprawy własnego środowiska pracy i wydajności. Grupy takie były prowadzone przez lokalnego opiekuna. Pomimo takich drobnych ulepszeń, kultura ciągłego dostosowania i standaryzacji daje znaczne rezultaty pod względem ogólnej poprawy wydajności w całej firmie.

Rodzaje kaizen

Kaizen przepływu

Ukierunkowany jest na przepływ materiałów i informacji, często identyfikowany jest z reorganizacją całego obszaru produkcyjnego, a nawet firmy. Oznacza poprawę poszczególnych stanowisk roboczych, poprawę sposobu w jaki pracownicy wykonują swoją pracę.

Kaizen procesu

Jest częściej używany do skupienia pracowników na drobnych ulepszeń. W modelu tym pracownicy poszukują drobnych pomysłów, które w miarę możliwości mogą zostać wdrożone w jak najszybszym czasie. Jest to przeciwieństwo tradycyjnych modeli poprawy pracy, które zazwyczaj mają długi okres pomiędzy rozwojem koncepcji, a realizacją projektu.

Zasady KAIZEN

Na przestrzeni lat wyizolowane zostało kilka kluczowych zasad na których oparta jest filozofia kaizen:

1. Skupić się na klienta – firmy wykorzystujące Kaizen pracują przede wszystkim w celu zaspokojenia potrzeb klienta. Klient może być zarówno wewnętrzny jak i zewnętrzny. Sukcesem musi być wysokie zadowolenie klienta.
2. Orientacja na proces – oznacza udokumentowanie i udoskonalenie procesu. Zasadniczą sprawą jest to, że można spróbować zoptymalizować działanie procesu w celu zwiększenia produktywności. Metoda kaizen może pozytywnie wpłynąć na działalność innowacyjną przedsiębiorstw.
3. Orientacja na jakość – w ramach kompleksowego zarządzania jakością, stałą jest całkowita kontrola jakości przeprowadzana przy pomocy metod pomiarowych, które powinny stale monitorować działanie procesu.
4. Ciągłe zmiany – ciągłe i drobne zmiany we wszystkich obszarach organizacji – zaopatrzenie, marketing, HR, produkcja i tak dalej.
5. Publiczne uznanie problemu (np przy pomocy systemu Andon) - każdy wskazany problem powinien być przedyskutowany i wdrożony w przypadku gdy zmiana jest możliwa.
6. Orientacja na krytycyzm – krytyka jest postrzegana jako okazja do ciągłego doskonalenia. W filozofii kaizen jest nie tylko dozwolona ale i zalecana. Świadomość pracownika powinna być ukierunkowana na krytycyzm, a zarząd organizacji powinien wdrożyć jak najwięcej konstruktywnych zgłoszeń.
7. Utworzenie zespołów roboczych – każdy pracownik staje się członkiem zespołu roboczego.
8. Rozwój poziomy – zdobyte doświadczenia powinny stać się własnością całego przedsiębiorstwa
9. Informowanie każdego pracownika – wszyscy pracownicy powinni być w pełni poinformowani o każdym swoim zgłoszeniu kaizen.
10. Samodoskonalenie
11. Rozwój samodyscypliny – umiejętność kontrolowania siebie i szacunek do innych pracowników oraz organizacji jako całości
12. Ciągła analiza – każdy wdrożony kaizen powinien (zwłaszcza w początkowej fazie) być monitorowany.
13. Każdy wdrożony kaizen powinien wnieść wartość dodaną do działania procesu.
14. Standaryzacja – jeśli pomysł został uznany i wdrożonym, powinien być na stałe wdrożony do modelu organizacji.
15. Stymulowanie dobrych pomysłów – warto wprowadzić program motywacyjny, który może przyczynić się do zwiększenia skuteczności zespołu (np wynagrodzenie za pomysł lub realizację pomysłu).
16. Pożądana jest dalsza poprawa – nawet najlepsze rozwiązanie może być poprawione.

Wdrożenie Kaizen

Kaizen jest ściśle powiązany z inną metodą opracowaną w Japonii w latach pięćdziesiątych, tak zwanym cyklem Deminga (znany również jako PDCA). Poniższe cztery działania mogą być uznane za cztery filary, na których spoczywa filozofia Kaizen.

1. Plan (zaplanuj) – utwórz plan działania, który sprawi, że proces będzie wykonywany sprawniej.
2. Do (wykonaj) – zrealizuj plan.
3. Check (sprawdź) – sprawdź każdą fazę zoptymalizowanego procesu (identyfikowanie problemów i marnotrawstw).
4. Act (popraw) – podjęcie działań korygujących w celu poprawy wszystkich wykrytych w poprzednim kroku nieprawidłowości.

Cykl Deminga należy stosować w sposób ciągły, umożliwia to stopniowe dodawanie ulepszeń skierowanych na optymalizację procesów produkcyjnych oraz optymalnego wykorzystywania zasobów.

1. Planowanie i przygotowanie – pierwszą rzeczą, którą należy zrobić to zidentyfikować obszar lub proces, który chcemy doprowadzić do szybkiej poprawy. Mogą to być procesy, które identyfikują się z szeregiem wąskich gardeł i opóźnień, obszary w których przepływy są bardzo zaniedbane, takie w których skuteczność nie spełnia oczekiwań klienta, obszary, które mają duży wpływ na rynek czy kondycję finansową firmy. Po wybraniu procesu produkcyjnego lub administracyjnego należy skupić się na tym jak wyeliminować rzucające się w oczy marnotrawstwa i zaplanować schemat działania. Ostatnią rzeczą jaką należy zrobić na tym etapie to wybranie zespołu ludzi, którzy będą wstanie w szybki sposób rozwiązać znalezione problemy oraz zebranie środków, potrzebnych do wykonania planu.
2. Realizacja planu – zespół ludzi, który decyduje się na realizację Kaizen powinien skupić się przede wszystkim na zrozumieniu badanego problemu i stanu procesu, który wymaga interwencji. Należy zgromadzić szereg informacji potrzebnych do tego aby w pełni zrozumieć problem i go rozwiązać. Dobrym zwyczajem jest stworzenie aktualnej mapy procesu. Będzie ona źródłem informacji do analizy w kroku trzecim. Każdy członek zespołu powinien mieć przypisaną konkretną rolę do wykonania. Plan należy zrealizować w możliwie najkrótszym terminie.
3. Sprawdzenie wyników wdrożenia planu – jest to faza obserwacji wdrożonego planu. Należy dokonać pomiarów i utworzyć mapę działającego procesu po realizacji Kaizen. Na tym etapie należy porównać obydwie mapy procesu, aby sprawdzić czy wartość dodana po realizacji planu jest zadowalająca. Ważnym elementem tego punktu są opinie pracowników, którzy pracują przy wykonywaniu procesu. Należy zbadać, czy nowy sposób działania rzeczywiście przynosi lepsze rezultaty. Faza ta powinna trwać od 30 do 90 dni. Taki okres jest zdecydowanie wystarczający do wykrycia ewentualnych problemów.
4. Jeśli plan jest wdrożony z sukcesem, należy przyjąć proces jako obowiązującą w firmie procedurę (warto utworzyć instrukcję działania i narzędzia do monitorowania procesu). Jeśli jednak kaizen nie zakończył się sukcesem, należy rozpocząć cykl Deminga od początku.

W praktyce cykl ten wygląda najczęściej jak opisano poniżej:

• Zaczyna się od pracownika, który identyfikuje problem, marnotrawstwo i szansę na poprawę. Informuje przełożonego o pomyśle.
• Ten sam pracownik, ewentualnie wspierany przez grupę roboczą, rozwija swój pomysł.
• Odpowiedzialny za ocenę wniosku powinien w ciągu 24 godzin przeanalizować pomysł i zachęcić pracownika do podjęcia natychmiastowych działań (jeśli pomysł jest możliwy do realizacji).
• Pracownik realizuje projekt. Jeśli potrzebuje pomocy, powinien zgłosić się do przełożonego.
• Przełożony pracownika razem z nim i innymi pracownikami oceniają projekt i jeśli zakończył się sukcesem przyjmują rozwiązanie jako standard.
• Pracownik otrzymuje wynagrodzenie za zrealizowany projekt (system bonusowy napędza pracowników do dalszego działania).

Obszary wdrożenia

Główne obszary dla których warto wdrożyć filozofię kaizen:

• praca indywidualna
• oszczędności energii, materiałów i innych zasobów
• środowisko pracy
• maszyny, urządzenia i procesy
• praca w urzędach
• jakość produktu
• nowe produkty
• obsługa klienta

Metodologia kaizen

Metodologia Kaizen w istocie opiera się na zmianach i monitorowaniu wyników i w razie potrzeby dokonywania korekt. Projekty dla dużych zmian zostają zastąpione przez mniejsze eksperymenty, które mogą być realizowane szybciej. Kaizen koncentruje się przede wszystkim na rzeczywistej poprawie, może też służyć do tworzenie pomiarów i analiz.

Wdrożenie Filozofii Kaizen wymaga:

• projektów na zasadach Lean
• umożliwienie burzy mózgów w celu identyfikacji możliwości poprawy
• przygotowania planu działania z listą czynności, które są wymagane do ukończenia procesu Kaizen
• zidentyfikowania ulepszeń, które warto by było aby były mierzalne
• uzyskania informacji zwrotnej po przeprowadzonych działaniach

Działania Kaizen można przeprowadzić na wiele sposobów.

Pierwszy z nich, który jest najczęściej stosowany to zmiana procesu wykonywanego przez jednego lub więcej pracowników w taki sposób aby uczynić go bardziej wydajnym i bezpieczniejszym. Aby pracownik wykonujący działania korygujące był mocniej zaangażowany, musi on poprzeć wszystkie zaplanowane zmiany.

Drugi sposób ukierunkowany jest na jakość procesu. Warto w tym przypadku zastosować metodę Poka-Yoke (eliminacja możliwości popełnienia błędu), która uniemożliwi popełnienie ewentualnych błędów, które mogłyby być popełnione w przypadku braku tej metody.

Wdrażając Kaizen należy się skupić na:

• eliminacji odpadów: w dziedzinie produkcji może to oznaczać oszczędność czasu przez unikanie zbędnych ruchów.
• zwiększeniu ergonomii pracy: każde narzędzie powinno być pod ręką.
• standaryzacji: należy znaleźć najlepszy sposób, który umożliwi zautomatyzowanie lub przyspieszenie procesu dla wszystkich osób pracujących dziś i w przyszłości.
• mierzeniu uzyskanych wyników i porównaniu ich z wynikami, które uzyskiwano przed wdrożeniem kaizen.
• kontynuowaniu cyklu w nieskończoność.

Jednym z podstawowych pojęć Kaizen jest, to że “jeśli nie ma akcji, nie ma sukcesu”. Celem nie jest całkowite rozwiązanie wszystkich problemów naraz. Raczej należy podjąć częściowe rozwiązanie, które może rozwiązać jeden lub dwa problemy. Proces nie musi być doskonały teraz (będzie w przyszłości). Jeśli pomnożymy wszystkie te małe usprawnienia, w ciągu całego dnia, miesiąca w skali całego zakładu dadzą one znaczny wzrost wydajności.

Kaizen jest działalnością, która odbywa się dzień po dniu, i która wykracza poza zwykłą poprawę produktywności. Jest to proces, który gdy jest podjęty prawidłowo, humanizuje środowisko pracy, eliminuje większość ciężkiej pracy (zarówno psychicznej i fizycznej), uczy ludzi eksperymentowania na swojej pracy stosując metod naukowych oraz lokalizowania i eliminowania marnotrawstwa w procesach, które prowadzą.

Dla większości firm zachodnich, Kaizen oznacza zmianę w kultury korporacyjnej. To jest klucz do sukcesu. Postawa pracowników, od najwyższego kierownictwa do najniższego szczebla musi ulec zmianie. Kaizen musi stać się czymś, co wszyscy będą wykonywać, czymś na co będą mieć to ochotę, ponieważ wiedzą, że będzie to korzystne dla nich i dla firmy. Poważną przeszkodą Kaizen jest to, że w wielu firmach problemy są postrzegane jako coś negatywnego. Nikt nie lubi problemów. Filozofia Kaizen, wręcz przeciwnie, powinna być identyfikowana z problemami, które następnie powinny być ogłoszone i wyeliminowane.

Zarządzanie w filozofii Kaizen

Rolą menedżerów w zarządzaniu korporacją, w której działa Kaizen jest zachęcanie wszystkich do dokonywania drobnych usprawnień w sposobie pracy. Oznacza to, że jeśli zarząd nie jest gotowy na to aby dać przykład, Kaizen nigdy nie powinien zostać wdrażany. Należy dawać przykład (może to oznaczać spędzenie dłuższego czasu na zachęcaniu i pomocy ludziom), propozycje poprawy itd. Menedżerowie muszą również zapewnić, że przyjęte propozycje, w stosownych przypadkach będą wdrażane jak najszybciej (nie w tydzień, miesiąc, ale natychmiast).

Masaaki Imai, aby ułatwić wdrożenie Kaizen, naświetlił kilka przykładowych zadań dla pracowników na każdym szczeblu zarządzania firmą:

Najwyższe kierownictwo

• Określa wprowadzanie Kaizen jako strategię biznesową.
• Zapewnia precyzyjny kierunek projektu oraz wszelkie niezbędne wsparcie, przydzielanie odpowiednich zasobów.
• Budowa systemu, przyjęcie nowych procedur i modyfikacja obecnej struktury w taki sposób aby było możliwe przeprowadzanie Kaizen w najbardziej odpowiedni sposób.
• Ustanawia podstawowe zasady dla celów, które chce się osiągnąć z Kaizen.

Szczebel pośredni

• Użycie Kaizen w ich obszarze referencyjnym.
• Wdrożenie celów Kaizen skierowanych przez najwyższe kierownictwo.
• Ustanowienie, utrzymanie i aktualizacja norm.
• Szkolenie swoich ludzi w taki sposób aby mogli oni skutecznie wdrażać metodologię Kaizen. Budowanie świadomości Kaizen.
• Pomaganie ludziom w rozwijaniu umiejętności i narzędzi potrzebnych do skutecznego rozwiązywania problemów.

Osoby nadzorujące

• Użycie Kaizen w ich obszarze referencyjnym.
• Formułowanie planów wdrożenia Kaizen i dawanie stałego wsparcia pracownikom.
• Poprawa komunikacji między pracownikami i stworzenie przyjaznej (takiej w której łatwo jest wdrożyć Kaizen) atmosfery.
• Wspieranie małych grup roboczych, czynności oraz tworzenie indywidualnych systemów podpowiedzi.
• Wprowadzanie dyscypliny w miejscu pracy.
• Sugerowanie Kaizen.

Pracownicy

• Aktywne angażowanie się w dostarczaniu sugestii Kaizen i uczestnictwo w działaniach korygujących.
• Zachowywanie w miejscu pracy żelaznej dyscypliny.
• Angażowanie się w ciągłym rozwoju zawodowym.

Przykłady Kaizen

Zapraszam do obejrzenia przykładu działania Kaizen zamieszczonego na kanale FastCap w serwisie Youtube: https://youtu.be/su9CulCZTBg

Jeśli z jakichś przyczyn nie możesz obejrzeć filmu w serwisie Youtube, poniżej znajduje się opis filmu.

Do wykonania jest proces kompletowania sprayu razem z ulotką i klejem.

Komponenty:

• Spray
• Tubka z klejem
• Ulotka
• Folia termokurczliwa

Proces w obecnym stadium wygląda następująco: na stoliku ułożono puszkę do której należy przymocować resztę komponentów. Osoba kompletująca wkłada do folii ulotkę po czym folię z ulotką nakłada na puszkę. Do folii wrzucona jest tubka z klejem, po czym wszystko jest zgrzane przy pomocy nagrzewnicy elektrycznej.

Cały proces trwał 45 sekund.

Wszystkie opisane poniżej pomysły proponowane są przez osoby znajdujące się w warsztacie.

Pomysł nr 1: zebrać wszystkie komponenty na stoliku. Wcześniej ustawione były przy ścianie warsztatu.

Proces kompletowania nie uległ zmianie, ale materiały potrzebne do kompletacji są bliżej osoby montującej przez co cały proces może trwać szybciej.

Pomiar nr 2: 35 sekund.

Pomysł nr 2: zmienić miejsce położenia folii w taki sposób aby osoba montująca miała wygodniejszy do niej dostęp. Folię ustawiono nieco wyżej wysokości puszki.

Pomysł nr 3: zmienić miejsce położenia ulotek (nieco niżej)

Pomysł nr 4: zastosować uchwyt na nagrzewnicę i zamontować pedał do jej uruchamiania (w tym przypadku tymczasowym uchwytem był inny pracownik). Osoba montująca nie musi jednocześnie obracać puszki jedną ręką, a w drugiej trzymać nagrzewnicę.

Pomiar nr 3: 30 sekund

Pomysł nr 5: utworzenie tekturowego stożka, który ma za zadanie ułatwić nakładanie folii na puszkę.

Stożek nakładano na puszkę, a następnie na stożek folię.

Pomiar nr 4: 27 sekund

Pomysł nr 6: odwrócenie folii (o 90 stopni) w miejscu składowania po to by umożliwić chwycenie folii i nałożenie na stożek przy pomocy jednej ręki.

Pomiar nr 5: 23 sekund

Pomysł nr 7: chwycić ulotkę  i puszkę jednocześnie.

Pomiar nr 6: 19 sekund

Pomysł nr 8: pracownik zauważył, że stolik jest niestabilny. Pomysł polega na zbudowaniu nowej wersji warsztatu. Zbudowano półkę na gotowe komponenty, przymocowano nagrzewnicę na stałe do stołu. Zabezpieczono nagrzewnicę tulejką, w taki sposób aby uniemożliwić możliwość poparzenia się. Utworzono miejsce do odkładania stożka (wcześniej potrafił spaść ze stolika na ziemię). Do stołu przymocowano magnesy, które utrzymywały puszkę w bezruchu.

Pomiar nr 7: 19 sekund

Pomysł nr 9: zauważono, że pomysł z magnesami się nie sprawdza, proces można przyspieszyć mocując w ich miejsce pasek taśmy, po której można przesunąć zmontowaną puszkę w stronę nagrzewnicy.

Pomiar nr 8: 18 sekund

Pomysł nr 10: przymocowanie patyczków po lodach do stożka (folia będzie bardziej rozszerzona przez co ulotka nie powinna przeszkadzać przy nakładaniu na puszkę)

Pomiar nr 9: 24 sekundy

Pomysł nr 11: utworzenie większego stożka, zamiast stosowania patyczków po lodach.

Pomiar nr 10: 20 sekund

Pomysł nr 12: zmiana kolejności montowania. Założyć stożek na puszkę, ulotkę i klej włożyć pod stożek, a na końcu założyć folię i wszystko zgrzać.

Pomiar nr 11: 21 sekund

Pomysł nr 13: kolejna zmiana kolejności montowania. Na stożek nałożyć folię po czym stożek razem z folią założyć na puszkę. Pod stożek włożyć ulotkę i klej, zsunąć folię na wszystko i zgrzać.

Pomiar nr 12: 17 sekund

Pomiar nr 13: 21 sekund

Ponieważ wystąpiły problemy z kompletowaniem elementów postanowiono zmienić ułożenie na stole.

Pomysł nr 14: przybliżenie stożka bliżej osoby montującej

Pomysł nr 15: zmiana ułożenia komponentów na stole

Pomysł nr 16: zmiana sposobu montowania folii na puszcze. Założyć folię na stożek, przy zakładaniu stożka na puszkę jednocześnie zsuwać folię.

Pomiar nr 14: 15 sekund

Pomiar nr 15: 16 sekund

Pomiar nr 16: 14 sekund

Obecny sposób montażu można uznać za standard. Średni czas kompletowania to 15 sekund. Jak widać po serii pomysłów kaizen montaż komponentów skrócił się z 45 sekund do około 15 sekund na montaż jednego kompletu. W powyższym przykładzie można zauważyć, że czasem kaizen nie przynosił zadowalających skutków, jednak po kilku nowych pomysłach udało się skrócić czas montażu do poziomu z przed straty. Zastosowanie powyższych pomysłów nie tylko przyspieszyło pracę ale również zwiększyło ergonomię pracy i bezpieczeństwo osoby montujące.

Zobacz też

• Genchi Genbutsu - idea: idź i zobacz miejsce akcji
• Kaikau - radykalne zmiany

Literatura

• Misiurek Bartosz. Standardized Work with TWI: Eliminating Human Errors in Production and Service Processes.
• Anthony C. Laraia, Patricia E. Moody, Robert W. Hall.  The Kaizen Blitz: Accelerating Breakthroughs in Productivity and Performance
• Masaaki Imai. Kaizen: The Key To Japan’s Competitive Success